企業(yè)ERP實施是一個龐大的系統(tǒng)工程，在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在企業(yè)ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決企業(yè)ERP實施的難點，能有效地推動企業(yè)ERP實施走向成功。目前企業(yè)ERP實施的難點有哪些？作為目前最為核心的ERP系統(tǒng)，在實施過程中，什么最難呢?請看項目實施過程中不同角色扮演者的詮釋。
項目經(jīng)理：功能明確是關(guān)鍵
在ERP實施過程中，最難駕馭的就是“產(chǎn)品功能”，如果產(chǎn)品功能經(jīng)常伸縮，項目需要的資源(時間、人力、資金)就處于一個不確定狀態(tài)，項目的組織就難以做到計劃性和有序性。在給定資源的情況下只有完成一定的功能才是有保障的，功能無限延長，項目必定無法實施下去。
功能要求可以描述得很細，當(dāng)然在項目開始的時候把工作內(nèi)容描述得越清楚越好，做不到很細的時候，也必須做到“大賬不能糊涂”。例如，實施的地點在哪里，實施的部門包括哪些，實施的模塊是哪些，需要梳理的流程是哪些。
技術(shù)人員：BOM是“基石”
企業(yè)必須首先解決BOM(物料清單)的相關(guān)問題，因為這是ERP的基礎(chǔ)，BOM不解決，MRP(物流需求計劃)就無從談起，其他的問題也不用談，更不用說APS(高級計劃與排產(chǎn))，BOM的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)永遠是基礎(chǔ)。
BOM實際上是分解企業(yè)生產(chǎn)的過程和分解資源因子的一個基本手段。有了真實可靠的BOM，企業(yè)才有一個生產(chǎn)調(diào)度、采購、庫存、計劃、核算、控制的可靠基礎(chǔ)。比如我們常說的標(biāo)準(zhǔn)成本就是主要依據(jù)BOM來制定的；什么時候安排什么機器生產(chǎn)什么產(chǎn)品也受BOM的約束。
而且，生產(chǎn)的配置也是基于初始的完整BOM(也就是說可能的一切情況)，然后決定物料、工序、用量，甚至是成本，再形成一個定制化的BOM。例如家具行業(yè)，家具的花色、架色和手把色的變化是最常見的，原材料也存在一個由大到小的問題;而且原材料的大小規(guī)格，每次也都可能不同，這時BOM的設(shè)計需要結(jié)合產(chǎn)品配置。盡管配置完之后仍會存在物料變更的問題，但變更的次數(shù)會降低很多。
實施顧問：“約束”是瓶頸
在ERP實施過程中，APS是最難實施的一部分，當(dāng)然并不否認“企業(yè)必須首先解決BOM的相關(guān)問題”。APS的難點，最主要表現(xiàn)在約束問題上。
首先是資源的約束，包括資源的維護、效率的變化、資源的共享、主要資源與次要資源的分配等。其次是順序約束，但有時也存在工序間的調(diào)換。第三，物料約束。企業(yè)的能力不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)能力，也包括物料的供給能力，但“能力出現(xiàn)約束后如何處理”就是一個難題，現(xiàn)在大多數(shù)實施人員都將其視為管理問題，認為有了MRP就不會出現(xiàn)類似問題。但實際上“如何在物料約束發(fā)生后做相應(yīng)的調(diào)整”和“如何為管理提供相應(yīng)的信息”這兩個問題并沒有解決。
項目總監(jiān)：流程是根源
從流程角度來分析問題，能夠找到問題發(fā)生的根源。一個流程是由多個活動和環(huán)節(jié)組成的，在流程的流轉(zhuǎn)過程中，不同的活動可能會涉及到不同的部門。對流程進行問題分析，就需要項目組從構(gòu)成流程的具體活動出發(fā)，尋求導(dǎo)致問題出現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)與根源。
例如，某家具公司，公司椅子的BOM無法確定，后來分析原因，主要是因為顏色在變(客戶也有可能易變)，而這問題的根本解決需要通過產(chǎn)品配置流程來完成;在原材料方面，鋁管(椅子所需材料)的需求是有標(biāo)準(zhǔn)的，但采購回來的直管卻沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以，原材料消耗量難以確定。研究后發(fā)現(xiàn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的采購，在使用和管理時會存在很多弊端，如物流的發(fā)放、物料的損耗等。后來，該公司還是從采購流程的重組上根本解決了這一部分問題。
