ERP規(guī)劃是企業(yè)上ERP過程的非常關(guān)鍵的一步，是站在企業(yè)戰(zhàn)略層次，把企業(yè)作為一個有機(jī)的整體，全面考慮企業(yè)所處的環(huán)境、本身的潛力、行業(yè)特點(diǎn)、具備的條件以及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，勾畫企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，所想達(dá)到的內(nèi)控程度，從而確定ERP實(shí)施的進(jìn)度。
在具體規(guī)劃的時(shí)候，要注意以下問題。
第一，要樹立全局觀念，要注意“木桶理論”的影響
一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學(xué)中的“木桶理論”。
ERP是站在整個企業(yè)的高度上來開發(fā)和應(yīng)用的，各個部門都是相互牽制，相互制約的。一個部門的一個小小失誤，會影響到各個部門。
記得去年有一次財(cái)務(wù)經(jīng)理把我叫進(jìn)去，說這個系統(tǒng)怎么回事情，算出來的單位成本差了5元，若實(shí)際成本真的這么低，我們早就發(fā)財(cái)了？我苦笑了一下，做了下來給它查。從入庫，到領(lǐng)料，到物料購買，一步一步，查了好幾個小時(shí)，終于發(fā)現(xiàn)了問題所在：材料價(jià)格錯誤導(dǎo)致的。原來，這個成品的其中一項(xiàng)物料降價(jià)了，采購沒有嚴(yán)格按照價(jià)格審批流程來做，導(dǎo)致物料進(jìn)貨成本提高了，從而導(dǎo)致領(lǐng)出去的物料價(jià)格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最后更改價(jià)格，重新跑了一趟流程，就準(zhǔn)確了。就是因?yàn)椴少徣藛T的一個小小的疏忽，造成了整個環(huán)節(jié)的錯誤，真可謂是“一顆老鼠屎，壞了整鍋粥”。
所以，我們在做ERP規(guī)劃時(shí)，一定到把各個部門都要考慮進(jìn)去，要把它當(dāng)作一個整體，不要顧此失彼，須知你最后ERP實(shí)施的效果，是看“木桶”中的最短的一塊版，而不是最長的那塊。
第二，要注意團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，建立一個高效的團(tuán)隊(duì)
每個木桶總會有最短的一塊板，最木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時(shí)的木桶多得多，或?yàn)榱藭簳r(shí)的提升儲水量，可以將長板截下補(bǔ)到短板處，從而提高儲水量。
木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。
ERP實(shí)施因?yàn)樯婕暗礁鱾€部門的厲害關(guān)系，所以，實(shí)施的時(shí)候必然會遇到各種阻礙。這就有必要在規(guī)劃時(shí)，考慮建立一個新的團(tuán)隊(duì)，打破原來的利益關(guān)系，組建一個新的利益團(tuán)體。
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